USTALIK YOLUNDA YAPILMASI GEREKENLER

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 129

Florida Eyalet Üniversitesi psikoloji profesörü Ericsson'a göre ustalığın anahtarlarından biri "istemli pratik" yani "belli bir alanda performansı artırmak için ömür boyu çaba harcamak"tır. Şu adımları on yıl boyunca tekrarlamaya devam ederseniz sonunda usta olabilirsiniz:

1.İstemli pratiğin tek amacı performansı artırmaktır. Ericsson, "Yıllar boyunca her hafta bir kere tenis oynayan kişiler her seferinde aynı şeyleri yaparlarsa bir adım yol alamazlar" diyor. "İstemli pratik, performansınızı değiştirmekle, yeni hedefler belirlemekle ve her seferinde biraz daha yükseğe çıkabilmekle ilgili bir şeydir" diye de ekliyor.

2.Bir daha, bir daha, bir daha... Tekrar yapmak önemlidir. Basketbol yıldızları her antrenmandan sonra on serbest atış yapmazlar; beş yüz atış yaparlar.

3.Daimi ve ciddi geribildirim arayın. Neyi nasıl yaptığınızı bilmiyorsanız, hangi özelliklerinizi geliştirmeniz gerektiğini asla öğrenemezsiniz

4.Acımasızca hangi noktada yardıma ihtiyacınız olduğu konusuna yoğunlaşın. Ericsson, çoğumuzun iyi olduğu konularda çalıştığını, yükselenlerin ise zayıflıkları üstünde çalışanlar olduğunu söylüyor.

5.Fiziksel ve ruhsal yorgunluğa hazırlıklı olun. Çok az sayıda insanın bu işe kalkışmasının sebebi ve başarıya ulaşmanın yolu budur.

AKIŞ İÇİNDE OLMAK

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 95

Csikszentmihalyi'nin akış tanımına göre, İnsanların hayatındaki en üst düzey, en tatmin edici deneyimler, insanların akış halinde oldukları anlarda yaşanıyordu. Akışta hedefler nettir. Dağın zirvesine çıkmanız, topu filenin üzerinden karşıya geçirmeniz veya kili doğru şekilde kalıba koyup pişirmeniz gerekir. Geribildirim çok hızlıdır. Dağın zirvesi ya yaklaşır ya da uzaklaşır. Top ya karşı tarafın sahasına ya da dışarı düşer. Yaptığınız çömlek ya pürüzsüz ya da yamuk çıkar fırından.

Bir kişinin yapması gerekenle yapabileceği arasındaki ilişki mükemmeldir. Kişinin mevcut becerilerinin bir-iki kademe üstünde bir çaba gerektirir. Bu da vücudu ve zihni öyle bir zorlar ki çabanın kendisi en lezzetli ödül haline gelir. Bu denge, diğer günlük deneyimleri kolayca gölgede bırakan bir odaklanma ve memnuniyet düzeyi yaratır. Akış içerisinde insanlar o anı öylesine yoğun bir biçimde deneyimler ve kendilerini o denli her şeye hakim hissederler ki zaman, yer ve hatta benlik bilinçleri eriyip yok olur.

Amerikan şirketlerinde çalışan on bir bin endüstriyel bilim adamı ve mühendis ile yapılan bir ankette, verimliliğin en iyi öngörücüsünün entelektüel meydan okumalar ve ustalaşma dürtüsü olduğu ortaya çıktı. Bu içsel arzu ile motive olan bilim adamları, ana motivasyonları para olanlardan ciddi oranda daha fazla patent aldılar.

İŞYERİNDE ÖZERKLİK

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 79

3M'in teknik ekibi, 1940'larda verilen radikal bir kararla, zamanlarının yüzde on beşini kendi istedikleri projelere ayırabilecekti. Girişim, Motivasyon 2.0'ın adetlerine o kadar karşı ve görünüşte o kadar aykırıydı ki şirket içinde "korsanlık politikası" olarak adlandırılacaktı. Art Fry isimli bir bilim adamı, bu yapışkanlı not kağıdı fikrini normal mesaisinde değil, yüzde on beşlik zaman dilimi içinde üretmişti. Bugün Post-it, şirketin en önemli ürünlerinden biri. Vizyon sahibi başkan McKnight'ın inovasyonu 3M'de halen yerli yerinde duruyor.

Normal bir yılda Google'un sunduğu yeniliklerin yarısından fazlası, çalışanların tam bir özerklik ile çalıştıkları bu zaman diliminde yaratılıyor. Google news, Gmail, Google Talk, Google Translate gibi. Google mühendisi Alec Proudfoot, bir televizyon mülakatında şöyle diyordu: "Google'da iyi fikirlerin hemen hepsi yüzde yirmilik zaman diliminde çıkıyor."

ÖZERKLİK VE İŞLETME BAŞARISI

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 75

Cornell Üniversitesi'nden bir grup araştırmacı, yarısı çalışanlarına özerklik tanıyan, yarısı da yukarıdan aşağıya bir yapılanmayı benimsemiş üç yüz yirmi şirketi mercek altına aldı. Özerklik tanıyan şirketler, kontrol odaklı şirketlere göre dört kat fazla büyürken, bu şirketlerde personel sirkülasyon oranı da diğerlerinin üçte biri oranındaydı

HARİCİ ÖDÜL KURALLARI

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 56

Temel şart: Her türlü harici ödül beklenmedik olmalı ve kesinlikle işin bitiminden sonra verilmelidir.

1.Kural. Takdir ve pozitif geribildirim, nakit paradan ve somut ödüllerden daha az yıpratıcıdır ve pozitif geribildirim, içsel motivasyon üzerinde güçlendirici bir etki yapabilir

2.Kural. İşe yarayacak bilgi verin. İnsanlar, işlerini nasıl yaptıklarına dair başkalarının düşüncelerini öğrenebilmek için yanıp tutuşuyorlar. Ama bu bilginin davranışlarını manipüle eden üstü kapalı bir çaba olmasını istemiyorlar. Dolayısıyla tasarım ekibinize gidip şöyle demeyin: "Afiş süperdi. Tam istediğim şeyi yapmışsınız." Onun yerine geribildiriminiz daha spesifik noktalara odaklanırsa ("renk kullanımında büyük ustalık"), övgüleriniz belli bir sonucu başarmak yerine çaba ve stratejiye yönelik olursa, etkisi de o denli çok olur.

ÖDÜL VE CEZA SİSTEMİNİN MOTİVASYON ÜZERİNE OLUMSUZ YAN ETKİLERİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 50

1. İçsel motivasyonu öldürebilir.

2. Performansı düşürebilir.

3. Yaratıcılığı yok edebilir.

4. İyi davranışları törpüleyebilir.

5. Aldatmayı, kısa yoldan gitmeyi, gayri ahlaki davranışlara yönelmeyi teşvik edebilir.

6. Bağımlılık yaratabilir.

7. Kısa erimli düşünmeye yöneltebilir.

ÖDÜLLER VE BAĞIMLILIK ETKİSİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 45

Bazı bilim adamları, şartlı motivasyon unsurlarının ve diğer harici ödüllerin reçeteyle satılan ve potansiyel yan etkileri olan ilaçlara benzediğini düşünür. Bir başka grup bilim adamı ise bunları derin ve tehlikeli bir bağımlılığa yol açan uyuşturucularla eş tutar. Bu gruptaki akademisyenlere göre nakit para ödülleri ve ışıltılı mükafatlar başta büyük bir memnuniyet duygusu yaratır. Ama daha sonra bu duygu söner ve onu canlı tutmak için ödül verilen kişi daha sık aralıklarla daha büyük başka ödüllere gereksinir. Oğlunuza çöpü dışarı çıkarması için para verirseniz onun bir daha bu işi asla para almadan yapmamasını garantilersiniz. Daha da fenası, ilk verdiğiniz para, cazibesini yitirdiğinde istediğinizi yaptırmak için ücreti artırmak zorunda kalırsınız.

İYİ DAVRANIŞLAR VE ÖDÜL ETKİSİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 39

iki İsveçli iktisatçı, Gothenburg'daki kan bağışlamakla ilgilenen yüz elli üç kadın buldular. Uzmanlar, ilk gruptaki kadınlara kan bağışının isteğe bağlı olduğunu söylediler. İkinci gruba kan verirlerse her birine elli İsveç kronu (yedi dolar) ödenecekti. Üçüncü gruba Elli kron verilecek ve bu parayı kanser hastası çocuklara destek amaçlı bir derneğe hemen bağışlama imkanı sunulacaktı.

İlk gruptaki kadınların yüzde elli ikisi kanlarını bağışlamaya karar verdi. İkinci grupta, sadece yüzde otuzu kan bağışlamaya karar verdi. Üçüncü gruptaki kadınlar, ilk gruptaki kadınlar gibi tepki verdiler. Bunların yüzde elli üçü kan bağışçısı oldular. Maddi bir teşvik eklenmesi, istenen davranışın daha fazla sayıda görülmesini sağlamamıştı. Tam tersi bir sonuç yaratmıştı. Sebep: Maddi teşvik, fedakarca bir davranışı lekelemiş, iyi bir şeyler yapmaya yönelik içsel isteği baskılamıştı.

YARATICILIK VE ÖDÜL ETKİSİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 36

1930'larda psikolog Karl Duncker tarafından geliştirilen mum problemi, Ahşap kaplı bir duvarın yanında duran bir masaya oturuyorsunuz. Deneyci size bir mum, bir kutu kibrit ve raptiye veriyor. Sizin yapmanız gereken, mumu bir şekilde duvara sabitleyerek masaya damlamasını önlemektir. Sorunu nasıl çözebilirsiniz, bir süre düşünün. Çoğu kişi mumu duvara raptiyelemeye çalışır. Ama bu yöntem işe yaramaz. Bazıları bir kibrit çakar, mumun yan tarafını eritir ve duvara yapıştırmaya çalışır. Ama bu yöntem de işe yaramaz. Çözüm, "fonksiyonel sabitlik" eşiğinin aşılmasındadır. Raptiye kutusuna bakınca, kutunun mum için platform olmak gibi başka bir fonksiyonu daha olabileceğinin farkına varırsınız. İnsanları bu türden kavramsal bir sınava sokup hızlı çözümleme karşılığında ödül teklif ederseniz ne olur peki? Princeton Üniversitesi'nde öğretim üyeliği yapan psikolog Sam Glucksberg, İlk gruba, tek amacının bu tür bir bulmacanın normal olarak ne kadar sürede çözüleceğini ölçmek istediğini söyledi. İkinci gruba ise ödül teklif etti. Deneye katılanlar arasında çözüme en hızlı ulaşan ilk yüzde yirmi beşlik gruba girenlere beş dolar vereceğini söyledi. Ödül vaat edilen grup, ortalama olarak üç buçuk dakika uzun sürdü çözmeleri.

Sebep? Ödüller, doğası gereği odağımızı daraltır. Bir çözüme giden açık ve net bir yol varsa bu durum yararlıdır. Daha uzağı görmemize ve daha hızlı hareket etmemize yardımcı olur. Ama koşullu motivasyon unsurları, mum problemi gibi durumlarda felakettir. insanların odağını daraltır, mevcut nesneleri yeni şekillerde kullanmalarını sağlayacak geniş görüş açısını bulanıklaştırır.

YÜKSEL ÖDÜL - YÜKSEK PERFORMANS DENEYİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 35

Dört ekonomist Hindistan'un Madurai şehrinde harici motivasyon unsurlarının performans üzerindeki etkilerini gözlemlediler. Onlardan motor becerilerini, yaratıcılıklarını kullanmalarını gerektiren, konsantrasyon isteyen çeşitli oyunlar –mesela tenis toplarını bir hedefe fırlatmak, anagramlar çözmek, uzun sayıları doğru hatırlamak gibi– oynamalarını istediler. Deneklerin üçte birine küçük bir ödül verilecekti: dört rupi; Üçte biri orta düzeyde bir ödül kazanacaktı: kırk rupi; Diğer üçte birlik bölüm ise hayli büyük bir ödülün sahibi olacaktı: dört yüz rupi.

Görüldü ki orta derecede ödül vaat edilen kişiler, küçük ödül vaat edilen kişilerden iyi bir performans sergilemiyor. Dört yüz rupilik süper ödül vaat edilenler mi? En kötüsü de onlar çıktı. Araştırmacılar, Boston Merkez Bankası'na yazdıkları raporda şöyle yazıyordu: "Üç deneyde toplam dokuz göreve odaklı olarak yaptığımız incelemede sekiz görevde, daha yüksek ödüllerin en kötü performansı beraberinde getirdiğini gözlemledik."

İÇSEL MOTİVASYON DENEYİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 31

1978'de yapılan araştırmada okul öncesi çağdaki çocukların severek yaptıkları bir aktiviteyi ödüllendirmenin sonuçlarını belirlemeye çalışıldı. Araştırmacılar çocukları üç gruba ayırdı. İlk grup, "ödül teklif edilen çocuklar" grubuydu. Çocuğa ödülü kazanmak için bir resim yapıp yapmayacağını sordular. İkinci grup "ödül teklif edilmeyen çocuklar" grubuydu. Araştırmacılar onlara sadece resim yapmak isteyip istemediklerini sordular. Resimleri bittiğinde onlara "İyi Oyuncu" sertifikası verdiler. Üçüncü grup ise "hiç ödül verilmeyecek olan çocuklar" grubuydu. Araştırmacılar onlara da resim yapmak isteyip istemediklerini sordular ama ne başlangıçta sertifika vaadinde bulundular ne de en sonda bir sertifika verdiler. İki hafta sonra serbest zamanında "Ödül teklif edilmeyen çocuklar" grubundakilerle "hiç ödül verilmeyecek olanlar" grubundakiler aynı coşkuyla, tıpkı deney öncesindeki gibi keyif alarak resim yapmaya koyuldular. Fakat ilk gruptakiler, başta ödül teklif edilen ve resimleri bitince ödüllendirilenler bu sefer ilgisiz kaldılar ve resim yapmak için daha az zaman ayırdılar. Şartlı ödüller –şunu yaparsan bunu alırsın– olumsuz bir etki yaratmıştı. Şartlı ödüller, ceza olarak insanların kendi özerkliklerini bir miktar kaybetmeleri sonucunu getiriyor.

SERVET MAKSİMİZASYONU YANILGISI

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 24

Diyelim ki, 10 lira verildi ve bunu sizinle paylaşmam söylendi. Dilediğim gibi paylaşma hakkım var. Teklifimi kabul ederseniz ikimiz de parayı alırız. Reddederseniz ikimiz de bir şey alamayız. Size altı lira verip dördünü kendime ayırsaydım kabul eder miydiniz? Büyük olasılıkla ederdiniz. Beş lira önerseydim muhtemelen onu da kabul ederdiniz. Ama size iki dolar önerseydim? Kabul eder miydiniz? Dünyanın çeşitli ülkelerindeki insanlarla yapılan bu deneyde insanların büyük bölümü iki dolar ve altındaki önerileri geri çevirdi. Servet maksimizasyonu anlamında bunun hiçbir anlamı yoktur. İki liramı alırsanız iki lira zenginleşirsiniz. Reddederseniz hiçbir şey alamazsınız. Beyninizdeki hesap makinesi ikinin sıfırdan büyük olduğunu bilir. Ama siz bir insan olduğunuz için hakkaniyet arayışınız, intikam alma arzunuz veya sırf kızgınlığınız nedeniyle iki lirayı pekala geri çevirebilirsiniz

MOTİVASYON ANLAYIŞININ TARİHİ GELİŞİMİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 16

Eskiden, hepimizin tek amacı hayatta kalmaktı. Yiyecek bulmak için ormanı arıyor, kılıç dişli aslan saldırınca da çalılara kaçıyorduk. Bu güdüler, davranışlarımızda belirleyici olan ana unsurlardı. Bu erken dönem işletim sistemine gelin Motivasyon 1.0 diyelim. Pek incelikli bir sistem değildi. Maymunlarınkinden, şebeklerinkinden ve diğer hayvanlarınkinden de fazlaca bir farkı yoktu.

Bunun yanısıra ikinci bir güdümüz daha vardı. Ödülün peşinden gitmek, cezadan kaçmak olarak tanımlanabilecek bir güdüydü bu. İşte bu noktada Motivasyon 2.0 olarak adlandırabileceğimiz yeni bir işletim sistemi baş verdi. Buhar makinesi, demiryolu, elektriğin yaygınlaşması gibi teknolojik ilerlemeler sanayinin büyümesinde önemli roller üstlenmişti. Özellikle de Amerikalı bir mühendis olan Frederick Winslow Taylor'un çalışmaları. 1900'lü yılların başlarında Taylor, şirketlerin verimsiz, gelişigüzel bir şekilde yönetildiğine inanıyordu. Buna bir son vermek için "bilimsel yönetim" adını verdiği şeyi icat etti. İcadı bir tür yazılım idi. Motivasyon 2.0 üzerinde çalışacak şekilde tasarlanmıştı. İcat kısa sürede tanınıp benimsedi. Bu yeni yaklaşım, işçileri komplike bir makinenin parçaları olarak görüyordu. İşçiler işlerini doğru zamanda doğru şekilde yaparlarsa makine de doğru şekilde işlerdi. Bunu sağlamak için ise almak istediğiniz davranışı ödüllendirip karşılaşmak istemediğinizi cezalandırmanız yeterliydi. İnsanlar bu harici kuvvetlere bir başka ifadeyle dışsal motivasyon unsurlarına karşı rasyonel tepkiler verecek, sonuçta hem kendileri hem de sistem kazançlı çıkacaktı.

1950'lerde Abraham Maslow, insan davranışlarını bütünüyle pozitif uyarıcılarla ve negatif uyarıcıların şekillendirdiği fikrini araştıran hümanistik psikoloji bilim dalını geliştirdi. 1960'ta MIT'de yönetim konusunda profesör olarak görev yapan Douglas McGregor, Maslow'un bazı fikirlerini iş dünyasına taşıdı. Ona göre insanların başka ve daha yüksek bazı güdüleri vardı. Şirket sahipleri ve yöneticileri bu güdülere saygı duyarsa şirketleri bu durumdan kazançlı çıkabilirdi. Kıyafet kuralları gevşedi. Çalışma süreleri esnedi. Çoğu şirket, çalışanlara daha fazla özerklik vermenin ve böylece kurumsal büyümeye daha büyük katkı sağlamalarının yollarını aramaya koyuldu. Bu ince ayarlar bazı zafiyetleri ortadan kaldırdı kaldırmasına ancak kapsamlı bir yükseltme olmaktan uzak, mütevazı iyileştirmeler olarak kaldı.

MOTİVASYON VE VİKİPEDİA ÖRNEĞİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 15

31 Ekim 2009'da Microsoft, disk formatında ve internet üzerinden sunduğu on altı yıllık MSN Encarta ansiklopedisinin fişini çekti. Öte yandan Wikipedia, yani senaryomuzdaki ikinci model, dünyanın en geniş ve en popüler ansiklopedisi oldu. Sadece sekiz yıllık bir geçmişi olan Wikipedia'da yaklaşık üç milyon İngilizce ve iki yüz altmış dünya dilinde on milyondan fazla başlık bulunmakta

MOTİVASYON VE HARLOW DENEYİ

DRIVE_D.H.PINK

SAYFA 6

Harry F. Harlow, Wisconsin Üniversitesi'nde 1949 yılında sekiz maymunu, öğrenme konulu iki haftalık bir deney için bir araya getirdi. Bulmacayı çözmek için üç şartı yerine getirmek gerekiyordu. Öncelikle dikey olarak gömülü iğneyi dışarı çekmek, kancayı açmak ve son olarak menteşeli kapağı kaldırmak gerekiyordu. Araştırmacılar, maymunların nasıl tepkiler vereceklerini gözlemlemek ve onları iki haftanın sonunda girecekleri sorun çözme testlerine hazırlamak için bu mekanizmaları kafeslere koydular. Fakat neredeyse koyar koymaz çok tuhaf bir şey oldu. Harici bir zorlama ve araştırmacılardan herhangi bir komut gelmemiş olmasına rağmen maymunlar büyük bir dikkat, konsantrasyon ve keyifle bulmacalarla oynamaya koyuldular. Çok geçmeden, mekanizmanın nasıl çalıştığını keşfetmeye başladılar.

Harlow, "Görevin icrası içsel bir ödül sağladı" diyordu. Maymunlar, sırf bulmaca çözmekten haz aldıkları için çözmüşlerdi. Görevin verdiği keyif, kendi ödülünü de yaratmış oluyordu böylece. Maymunlara ödül, mesela pirinç verilseydi, bulmacaları çözmede daha yüksek bir performans göstereceklerine şüphe yoktu. Ancak Harlow bu yaklaşımı sınadığında maymunların daha fazla hata yaptıklarını, bulmacaları çözme girişimlerinin sayısal anlamda azaldığını saptadı. Harlow, "Mevcut deneye yiyecek unsurunun sokulması, performans düşüklüğüne yol açmıştır ki bu duruma literatürde rastlanmamaktadır" diye yazacaktı.

FORER ETKİSİ

AŞKIN İSTİLASI_M.HARA

SAYFA 136

1948 yılında Bertham R.Forer'in yaptığı çalışmada, öğrencilere test vermiş ve cevapları doğrultusunda kişiliklerini tahlil edeceğini öne sürmüştür. Ancak testi çözen her öğrenciye kişilik analizi olarak basit bir astroloji köşesinden alınmış paragraf verilmiştir. Kendilerine ne kadar uyduğu sorusunu 5 üzerinden değerlendirmeleri istenmiş, ortalama 4,26 olmuştur.